企业管理框架图：打通战略到执行，让管理不跑偏

管理方面出现了问题，不少人的首个反应是”管得还不够多“，就此持续加大制度力度、增添流程。然而南方电网以及中国建材的经验显示，问题的根本缘由恰恰相反便是管理体系欠缺系统性还有协同性，这才是致使管理者劳累奔波的真实缘由。

管理体系不只是制度堆砌

一项对企业长远发展具备支撑作用的管理体系，必然涵盖三个相互有机联动着的部分呢：管理，制度，合规与内控。管理乃是艺术跟科学相融合的体现，既得凭借管理者自身的经验以及直觉去做出决策，又得依靠标准化方法达成规范运营。制度是企业的法治方面的基础，不但要做到完善，更得跟紧时代步伐、予以落地执行，防止变成墙上徒具形式的标语。合规与内控可是企业的安全防护栏，保障发展不会偏离设定好的航道，切实有效地防范战略、运营、法律等各种各样的风险。

这三者，缺少任何一个都不行，然而众多企业仅仅看重其中一项，致使体系失去平衡。存在这样一些企业，制度数量很多，但管理方面却无法与之匹配；还有些企业，风控措施极严，却对业务发展造成了限制。唯有将这三者进行有机结合，才能够构建出真正具备有效性的管理体系。南方电网在对管理体系予以重构的时候，正是基于这种认知，才摆脱了“制度相互冲突、流程彼此分割”的困境。

三大支柱构建一体化体系

以多家头部企业的实践作为依据，我们归纳出了 “三大支柱落地方法论”。其中的第一根支柱是管理的现代化，南方电网所提出的 “三化六融合” 路径乃是典型的代表，其核心之处在于运用体系化还有架构化以及数字化，去打通从战略直至执行过程中的那些堵点。并且他们开创性地构建了 M - 21S 管理体系框架，将原本零散存在的那 1200 余份管理文件，整合重塑成为 1 个综合管理体系再加上 21 个专业子体系。

借助“科学设计、规范建设、高效运转、常态治理”这四个步骤所构成的闭环，达成了单个体系能够自行运转、多个体系能够相互协同运转。第二根支柱是制度的精益化，中国建材集团依靠宋志平提出的“三精管理”，其核心为“格子化管控”，即将集团企业划分至不同的格子之中，明确集团作为决策中心、子公司作为利润中心、工厂作为成本中心，削减冗余岗位，防止人员闲置。

风控必须融入业务流程

不少企业之中，风控以及业务二者呈现出相互分离的状态，追根溯源，是因为风控体系处于孤立的情形而存在。远光软件所具备的“风险内控合规一体化”框架，其关键核心在于要使得风控能够融入进业务当中，并非是对业务起到一种束缚的作用。他们把“强内控、防风险、促合规”设定为目标，以法规制度作为依据，以风险管理当作导向，以内控流程作为纽带，以合规规则作为落脚点，进而构建起了融合体系。

传统的那种风控方式属于事后才去进行救火般的处理，然而一体化的体系展现出的能力是能够达成事前就展开预判工作，在事情落实的过程之中实施操控。其具体呈现出来的做法是怎样的，那就是把风控的各个关键节点嵌入到业务的前端部分，就好比在合同签订之前能够自动去稽核合规方面的条款内容，在项目进行执行的过程里可以实时地对风险指标予以监控，从最原本刚开始的源头之处着手去防范风险。南方电网在推动这一体系向前发展的时候，把内部的管理活动细致划分成为了159个不同的模块，构建起了制度、标准、岗位、指标、流程、数字化这六大方面载体相互融括的矩阵形态，最终促使其战略落实的效率提升超过了50%。

标杆企业这样落地

南方电网身为大型央企，曾遭遇管理文件零散的状况，业务协同出现不畅的情形，战略落地面临困难处境，他们将“三化六融合”当作主线，运用体系化去处理各自为战的局面，借助架构化使得战略落地能够找出踪迹，凭借数字化达成管理可视化，最终管理由经验型开始转向现代型，从各部门的自行运转转变为全公司的整体运转。

联合重组后的中国建材，面临着企业管理分散以及效率低下这样的问题，存在多头管理难以解决的顽疾，他们运用网格状管控明确各层次权责范围，这才得以解决，与此同时还制定了《法律风险点预防控制详细名录》，清晰地明确出六百三十二个风险要素要点，使这些形成了一个完整的风险环境管理体系，这两家企业经过操作行动显示出了这样的事实证明，管理体系的具体建设核心并不是单纯的进行累加增添，而是一种乘积效应——要让相关制度、管理方式以及风险控制防范等方面共同产生强大的彼此协调的作用力量。

四步走让体系落地

建立管理体系这件事，并非一下子就能完成的那种简单活动，而是需要按部就班来推进落实的复杂系统工程。其中，第一步要做的是进行诊断评估，将现有的制度、流程以及风控体系予以梳理，进而输出一份名为《一体化管理体系框架方案》的文件。第二步是开展试点先行的工作，挑选出具有代表性的业务单元来进行验证操作，以此避免全面铺开时可能会出现的风险状况。第三步则是实施全面推广的举措，依据试点所获取的经验对方案进行优化之后，逐步扩大其适用范围。第四步是要实现持续迭代，构建起一种常态化的评估还有优化机制。

这四步，其中任何一步都不可缺失。假若直接跳过诊断环节就去进行设计，那么极易与实际情况相脱离；要是没有经过试点就全面展开推行，那所面临的风险将会极大。在推进相关工作的进程当中，南方电网正是严格依照这样的节奏，才达成了体系建设能够平稳且有序地开展的结果。每一步都需要有清晰明确的输出成果以及对应的责任人，以此来保障体系并非仅仅单纯停留在纸面上，而是能够切实真正地运转起来，切实发挥其应有的作用。

未来管理靠技术赋能

伴随着AI以及数字孪生技术进行发展，企业管理体系正迎来全新变革，AI为管理决策赋予能量正成事实，可以像南方电网那般构建企业管理大模型，借助百万级知识图谱为智能决策提供支撑，让管理者摆脱繁琐事务。数字孪生技术却能够重新构建管理范式，塑造企业的数字孪生体，实时对管理体系运行状态予以模拟，提前对问题做出预判。

智能风控会成为标配，风控不再是单独部门职责，它是融入业务全流程的智能卫士，能实现风险自动识别、自动预警、自动处置，这些技术不是替代管理，而是让管理更精准、更高效，未来企业间竞争，很大程度上会体现在谁先掌握并用好这些技术工具。

在你企业于管理体系构建进程里，碰到过制度推行难以持续下去的状况，或者部门相互之间协作存在困难的问题吗，期待在评论区域去分享你的经历，点赞并且转发以便让更多管理者能够看到这一套实战框架。